厚黑方略三 收买人心，培植心腹（2/2）

职场厚黑学厚黑方略三 收买人心，培植心腹：准备有声小说在线收听

曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。

顿时，在场的人们心中涌动着不同的心情，有的为得到腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也得到这样一把腰刀。

就这样，曾国藩给他能干的下属配备了值得炫耀的物件，这使受刀者受到了激励，同时，没有收到腰刀的将士就会向这些收到刀的人看齐，在以后的战斗中奋不顾身，为的就是得到这把值得炫耀的腰刀。曾国藩的腰刀达到了他激励将士的目的。

历史上这种给能干的下属配备值得炫耀的条件的事很多。刘邦即位后，就给他的功臣萧何“剑履上殿，入朝不趋”的厚待，现代社会中也有许多这样的事。上司给自己的下属配备手机，给他们一辆轿车，这都是为了给下属足够的面子，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。

以真心换忠心

一个公司，一个部门，如果要长期稳定地发展，就必须要有一个稳定的“人才集团”。可以想象，如果千里马是请过来了，但是只跑了一天便走了，那么其效果也是微乎其微的。如何防止“跳槽”，使人才长时间地为你服务呢这就是“留才”所要解决的问题。在自我意识越来越觉醒的今天，权威性或强制性的领导越来越不受欢迎，而在事实上也愈来愈成为不可能。所以领导必须进行情感投入，用真情打动下属的心，通过留心来达到留人。

诚然，现在的很多事情与物质待遇有着直接的或间接的联系，但是另一重要问题——感情也是不容忽视的。中国人的确有其独特的民族特性，具有法律效力的契约不一定能束缚住他（她），丰厚的薪水也不一定能吸引得了他（她），而唯独一个“情”字却能发挥出特有的功效。

中国的社会非常注重这个“情”字，所谓“人情债”是永远也还不清的。所以，我们常常会听到一些公司企业的员工这样说：“干了很多年了，上司待我也不薄，这一走了之，可真有点说不过去啊!”由此不难想象，只要用真诚的情去打动下属的心，就很容易堵住下属将要提出辞呈的口。这也恐怕就是“留才”的最佳途径了。

领导如何用真情去打动下属的心呢

（1）要加强自身修养，情出自“真心”

情应该是发自内心的。不管你是面善的领导还是脸色难看的领导，如果你能够从内心深处去尊敬每一个人，你就能够拥有一种谦逊的胸怀，你就能够发自内心地和蔼待人，你自然就会看到员工的长处，认可他们为公司所做出的贡献，相信他们的潜力，以一颗宽容慈爱之心对待他们。平常时刻，上司脸色柔和，给人以春风沐浴般的温暖，员工自然心领神会，春风愉快地工作，公司上下都和和气气，真可谓“和气生财”。上司尊敬下属，注意说话的语气，从不大声地喊叫、呵斥，说话友善，平易近人，对他们的态度十分亲近。下属自然也就愿意靠近你、接受你、信赖你，进而把你的事业当成他（她）自己的事业。你还要记住下属的名字，不要忘了跟对方打招呼，当对方以善意的态度与你打招呼时，你一定要回应对方。尽管你很忙、很烦，要知道你的一声招呼，会使你的下属舒心愉快，尽心尽力地为公司工作一整天。如此保持下去，你们的关系会越来越近，你的工作也会非常顺畅。这要归功于上司“真情”的效用。如果下属看到笑容满面的上司有一颗狡诈的心时，就会对虚伪的笑容十分反感、厌恶。

（2）要接纳你的下属，关照他、帮助他、称赞他

如果你的下属在你手下工作两年了，你们很少接触，你对他的事一无所知，你怎么会用真情打动他呢但是，如果你换一种方法，和他聊聊天，请他吃顿饭，多征求他的意见，对一些好的建议及时称赞，在工作上给予一定的帮助，经常找个理由聚一聚，即使他有一颗顽固禁闭的心，也会向你打开。

（3）他困难的时候，伸手帮他一把

你的下属有时会遇到生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，鼎力相助。对这些事，他会终生难忘、心存感激，并为你效力的。

把幕后英雄当真英雄

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。

但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，上司往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。上司自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。

大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。

每个人都希望别人能看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导很快就会发现，他们的身边到处都是叫嚷者。

寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个企业成功的精英。

幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你根本不知道他在哪儿；当上司不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等。

激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当做下属，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。

记住：那些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手。

适合当心腹的六种人才

适合当心腹的六种人才

俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”一个光杆司令是打不了天下的，领导身边还需要精明的副手。所以说一个有作为的领导，选择好身边的心腹是很重要的，那么哪类人才可以作为心腹的候选人呢一般认为，下列六种人才可以作为考虑的对象：

（1）忠诚型人才

忠诚老实是传统美德。可以说，忠诚型人才是任何时代、任何上司都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在上司心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“上司让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行上司的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当上司的某些行与政策相抵触时，或与公司的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向上司提出中肯的建议。

（2）实干型人才

实干型人才是每一个领导班子中必需的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是领导身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的领导，你要善于为他们保驾护航。

（3）潜在型人才

这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，才华初露但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练方能脱颖而出担当大任。所以对这类人才，你要有长远眼光，要有关怀爱护之心。

（4）综合型人才

该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导本身不是这类通才时，一定要选拔通才为左右手。

（5）竞争型人才

这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魅力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对上司容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导不予重用，甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。

（6）补充型人才

补充型最适合做领导的心腹。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有上司所短的方面的长处，进入班子便顺乎自然地以其之长补上司之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于上司善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会上司的意图，明白上司的长处与短处，积极地以己之长去补上司之短。

领导选用身边的心腹，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别选用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。

笼络关键人物

战国时期，有一次齐王和魏王谈起两国的珍宝。

魏王问：“你们齐国有什么国宝”

齐王答：“没有。”

魏王便说：“那太糟了，我们国家虽小，但有12颗硕大的珍珠，珍珠的光可以照亮12辆车子。你们齐国那么大，难道没有宝吗”

齐王答道：“我对‘国宝’的理解与你不同。我有四位大臣，大臣擅子镇守南方，令楚国不敢侵犯；大臣田盼镇守西方，令赵国人不敢到黄河捕鱼；大臣黔夫镇守徐州，令燕、赵百姓来投奔我；大臣种首负责治安，令盗贼绝迹，道不拾遗，夜不闭户，百姓安乐。他们光照千里，岂止照亮12辆车子。”

魏王听罢，自然惭愧不已。

这个故事包含着人才是宝和关键人物起着重要作用这两方面道理。

作为一名领导，不必亲自去管理每一个员工，以取得每一个人的合作，只要通过少数几个关键人物就可调动起大多数人。

心理学家曾对地理、化学、解剖学等7个领域做过研究，研究的结果是：各领域底层50%的人所做贡献的总和，抵不过最有贡献的10%的人的贡献，这个结论同样适用于公司的管理。公司中的关键人物包括重要的管理人员，业务骨干，同时更应包括“非正式领袖”。在公司中常能见到这样的情景，最高决策层做出某项决定，传达给员工后，员工马上会聚在一个“非正式领袖”周围，待听取了他的意见之后，人人才去执行。

所以，领导若要全体下属通力合作，为自己的目标而努力，要做的事应是找出关键人物，并用恰当的方式将他们凝聚在自己周围，利用他们的影响力取得事半功倍的效果。

把“刺儿头”收为“心腹”

在一个企业中，总有这样一些人物：他们极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在企业中颇能“兴风作浪”。

你也许会将他们当做企业中最不安分的分子，是企业中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。这样的人通常被称作“刺儿头”。

由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火让员工与你作对，因而你往往对他们恨之切切，但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。

其实企业中的“刺儿头”与那些“人事秘书”相比，应该算是企业中的积极力量，他们能为人际的真正和谐创造良好的氛围，关键在于上司怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺儿头”也可变成“心腹”。

你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造条件。

由于“刺儿头”开朗、好动，所以他们有很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领也使他们很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而，他们也许比你更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动中逐渐培养形成，刺儿头似乎便成了这些活动的最好组织者。

你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮你策划企业的集体活动，并且委之以重任，使他们能充分施展自己的才能。

“刺儿头”的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得你大力提倡。

企业的活力需要每个成员的创造性活动，“刺儿头”在这里可算是“急先锋”了。他们为企业引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为企业的创新活动提供了良好的氛围。千万别与“刺儿头”对立起来，聪明的领导会因势利导，让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。

“刺儿头”是绝不会拘泥于形式的，这也许正是你所担心的。其实这正是你的多虑，你公司中的那些条条框框恐怕连你自己都很少顾及吧。随着企业的发展，你会注意到那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程度上反而会限制人们创造性的发挥。“刺儿头”的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要你合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。

通过合理引导，“刺儿头”不仅不会再是“刺儿头”，而且还会成为你的有力支持者和左膀右臂；而这样的人一旦站到你的一边，也必然会做名副其实的“贴心人”，因为他们做出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他们相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变。因此，领导能将这样的人收为“心腹”，是很值得庆幸的事，这同时也表明了领导自身的领导才能。

精心培养你的心腹

身为领导，你可以环顾四周，看看员工是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子。例如：他们与同人、顾客、上司、下属员工共事时，显现何种专业特长在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似或者，他们的行事与你的风格有何不同你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗

如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的心腹人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有保障、安逸性质的工作，无意往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是谈之间透露这样的信息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你能做个出色的领导。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”

获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对自己工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这些入选者发展必要技巧时，最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。

在这个调教过程里，你可以很正式，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，要深入细节或是抓住大原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导终线，反之，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的心腹来说，也是一样的意义。

也许你很忙，调教左右手所能做的毕竟有限，有时候你必须给员工更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予心腹真正的责任、新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之道，你会感到非常惊讶。

有朝一日，这些员工回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助能解决问题时，表示他们也已领略到这项领导技巧了。切记，当你第一次授权给心腹时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个员工有没有从犯错中学到教训，这意味你身为上司和考察业绩的人，必须花长一点时间，才能得到最有价值的信息。

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